Come dovrebbe evolversi il franchising nelle cucine

Crescere: questo l’imperativo per ogni azienda e in particolare nel mondo dell’arredo dove le economie di scala contano. La domanda, quindi, c’è: ma come intercettarla? La strada scelta dalla maggior parte dei produttori di cucine è l’estensione della rete di store monomarca, realizzata soprattutto attraverso negozi specializzati gestiti da terzi.

Nel mercato italiano, la distribuzione attraverso negozi specializzati monomarca gestiti ‘in franchising’ (le virgolette saranno chiarite più avanti) rappresenta un tratto distintivo. Un modello che trova solide giustificazioni industriali e commerciali e che può risultare altamente performante, a condizione che venga impostato e governato con criteri rigorosi.

Quali presidi operativi e strategici deve adottare un brand che intende svilupparsi tramite reti monomarca affidate a terzi? A rispondere a Progetto Cucina è Antonio Fossati, tra i pionieri del franchising in Italia: co-fondatore del Salone del Franchising, docente in master universitari e autore di numerosi contributi sul tema. Con la sua società, RDS & Company, supporta le aziende nella definizione e nell’implementazione dei piani di espansione, anche nei comparti arredo e cucina.

In Italia la distribuzione di cucine avviene soprattutto tramite reti di store specializzati e monomarca. All’estero, invece, hanno più spazi store, multimarca o con private label. Quello italiano è un modello vincente o presta il fianco alla concorrenza dei category killer? 

Tutta la distribuzione italiana è più frammentata rispetto alle medie europee. In diverse categorie, il rapporto fra abitanti e punti vendita è due volte quello che vediamo in Francia. Questo ha delle ragioni precise. La Francia ha un territorio prevalentemente piatto, gli spostamenti sono più rapidi: un’area raggiungibile in 15 minuti può estendersi per oltre 20 km di diametro. In Italia non è così: in buona parte del Paese in 15 minuti di auto si arriva al massimo a 10 km di distanza. C’è poi una ragione storica: quando esistevano le licenze, le Amministrazioni locali le concedevano a pioggia per creare occupazione. Quindi il monomarca specializzato è un modello appropriato alla situazione. Tutto sta a interpretarlo correttamente.

Il franchising è una modalità corretta per far crescere la quota di mercato di un brand?

Farei una precisazione. Il ‘vero’ franchising è una formula replicabile e altamente ingegnerizzata che definisce e standardizza nel dettaglio tutti i processi e tutta l’attività del punto vendita. Nulla è lasciato al caso o alla contrattazione con il partner. È impossibile, ad esempio, cambiare qualcosa nel contratto di un franchisee con McDonald! In Italia – anche se qualche catena è più strutturata – abbiamo una affiliazione ‘morbida’, dove molti aspetti della relazione sono definiti caso per caso.

Quanto costa e quanto ‘stress’ pone in capo all’azienda produttrice l’apertura di numerosi store a gestione di terzi?

L’apertura di un negozio a gestione diretta assorbe più capitale rispetto all’affiliazione di un partner esterno; questo però, per altri versi, rappresenta un impegno non meno gravoso per il brand. Per ridurre questo peso, bisogna avere un modello scalabile in cui tutte le fasi devono essere standardizzate. Tutto il processo deve essere formalizzato e codificato, partendo dalle ‘candidature’ dei potenziali partner fino al supporto periodico e alla formazione una volta aperto. Se non si fa così, se si segue la logica dell’‘ogni apertura fa caso a sé’, l’azienda sarà sempre in affanno.

Il fatto che un negozio proponga solo prodotti di un brand non rappresenta un elemento di vulnerabilità agli occhi del consumatore?

No. Essere monomarca è, o può essere, un punto di forza. Occorre però una catena di costruzione del valore. Il cliente che apre la porta del negozio monomarca deve essere convinto prima ancora di varcare la soglia, di aver scelto l’azienda migliore e più adatta alle sue esigenze. Raggiungere questo obiettivo è compito del brand, che deve riuscire a creare questa sensazione diffondendo un’immagine distintiva e raccontando i suoi valori. A quel punto, quando il cliente è entrato, tocca al personale del negozio apportare il suo specifico valore – che è la capacità di ascolto e di dialogo – e convincerlo che il prodotto e la configurazione che gli sta vendendo è la soluzione più appropriata alle sue necessità.

E come si raggiunge questo obiettivo?

Il “cattivo venditore”, nel dialogo con il cliente, si concentra sulle questioni tecniche; all’inizio cerca solo di capire quanto il cliente è disposto a spendere e poi apre il configuratore e il listino. Ma la cucina è un pezzo della vita del consumatore; quelle che vede andando in casa di amici appaiono tutte diverse e lo sono, non perché le ante hanno una maniglia piuttosto che un’altra, ma per il modo in cui sono vissute. Il bravo venditore cercherà quindi di capire la persona, la famiglia che ha davanti, intuendo il modo in cui vivrà quella cucina. Chiederà della pavimentazione e delle luci scelte per quello e per gli altri ambienti, magari cercherà di intuire quali libri legge il cliente o quale auto ha acquistato o dove va in vacanza. Se non fa così, se prende le misure e si mette subito a configurare, trasmette l’idea che le cucine siano una commodity e così facendo uccide il brand e, in fondo, anche il settore. Soprattutto uccide i suoi margini: se la cucina è una commodity, allora tutto dipende dal prezzo e ci si arenerà a parlare di sconti. Invece il cliente deve essere convinto che la soluzione di cui si sta parlando è quella giusta per lui, anche per il prezzo.

Parliamo allora di prezzi e di sconti…

Questo è un problema per le reti monomarca di terzi. Per una famiglia la cucina è un investimento importante. Se viene trasmessa la sensazione che i prodotti e i brand siano sostanzialmente sovrapponibili, è comprensibile che gli utenti si rechino in più negozi, di diversi brand o anche della stessa rete, alla ricerca del prezzo migliore e dello sconto maggiore. Occorre, da parte del marchio, una grande disciplina sui prezzi, che devono essere monitorati con attenzione. Trovare prezzi differenti per lo stesso modello in due negozi dello stesso brand colpisce non solo i margini ma l’immagine stessa del prodotto-cucina e dell’azienda. Il cliente che si vede offrire il 10% da un negozio e il 20% da un altro della stessa rete finisce col non fidarsi del brand stesso: riceve una sensazione di poca trasparenza e in fondo di scarsa serietà da parte del produttore. I brand leader, penso ad Apple, attuano un ferreo controllo sui listini. La disciplina sui prezzi non è una camicia di forza imposta al partner commerciale è anzi una garanzia che l’azienda offre loro e al cliente finale.

Qual è il profilo del partner ideale per aprire un monomarca: un investitore senza esperienza nel settore o un operatore specialista con diversi store, magari con differenti marchi?

Non necessariamente vantare una esperienza nel settore dell’arredo rende il partner più attraente per un brand. Il partner ideale non è un venditore e nemmeno un commerciante: è un imprenditore. A un brand interessa più sapere se è ben radicato nel suo territorio, se ha una logica del servizio, se ha capito il ruolo dei social media e degli eventi nel marketing, se sa scegliere e motivare il personale, se i suoi valori sono coerenti con quelli del brand. L’esperienza è un valore? Dipende: se esperienza vuol dire ‘abbiamo sempre fatto così’, allora no, grazie, preferisco la capacità di guardare avanti.  Spesso l’aspirante partner porta in dote uno spazio di cui dispone. Può essere un elemento di forza così come di debolezza: siamo sicuri che sia l’ubicazione giusta? Le reti monomarca sono piene di negozi ‘di ieri’ ormai lontani dai flussi di traffico e hanno al loro interno personale altrettanto ‘vecchio’, non necessariamente nell’età ma nell’approccio al cliente.

Per le reti monomarca, soprattutto gestite da terzi, la dimensione online è un problema o un vantaggio?

L’idea che ‘le cucine non si comprano on line’ è proprio un esempio dell’obsoleto modo di pensare cui facevo riferimento. All’estero, chi ha meno di 40 anni, svolge online non solo la prima fase di ricerca ma anche la configurazione della cucina. Retailer e brand ben attrezzati lo supportano con sistemi 3D, si offrono di verificare le misurazioni a domicilio e inviano perfino campioni dei materiali e dei colori. È, a tutti gli effetti, un canale di vendita che si inserisce in tanti modi nel channel mix del brand. È perfettamente possibile rendere complementari i due canali. Il cliente inizia il suo percorso di vendita nel sito dell’azienda e lo conclude presso uno specifico punto vendita che verificherà il progetto realizzato dal cliente, contratterà prezzo e built-in e si occuperà del montaggio e del servizio post vendita.